Domanda - Se esaminiamo la disciplina della revenue management e il ruolo dei revenue manager prima del COVID-19, perché avevano difficoltà nell'assicurarsi un posto in primo piano nell'area commerciale?
Christian Boerger - Se consideriamo l'evoluzione del revenue management come una disciplina, dobbiamo essere consapevoli del fatto che la fase di questa "evoluzione" dipende dalla cultura aziendale complessiva e dalla capacità del singolo professionista di revenue di pensare e operare in modo multidimensionale.
Molte aziende del settore alberghiero, in particolare le catene multinazionali, hanno iniziato il processo per elevare il ruolo del revenue management all'interno delle loro organizzazioni fin dall'inizio. Questo progresso si riflette nell'assunzione di una leadership eccellente, nell'istituzione di una gerarchia di revenue multilivello, in consistenti opportunità di formazione e in risorse tecnologiche avanzate.
Al contrario, gli operatori indipendenti e le società di management hanno faticato a tenere il passo con questo progresso. Non solo hanno avuto difficoltà concrete a reperire e assumere i talenti giusti, ma hanno finora trovato difficile spiegare come dovrebbe essere il revenue leader ideale e le rispettive competenze.
Quindi, perché così tanti professionisti di revenue hanno faticato a espandersi in altre aree dell'ambito commerciale?
Dal punto di vista del marchio, la sfida risiede nella mancanza di un'impostazione di pensiero multidimensionale. Sostenuti da una serie di metriche di performance obsolete, come l'indice RevPAR (quota di mercato), i professionisti di revenue incentrati sul marchio hanno tradizionalmente posto un'attenzione troppo forte sui fattori alla base. Avrebbero dovuto invece avere un interesse più olistico includendo elementi quali GOP, indici di spesa o TRevPAR.
Non rendendosi conto che le attività attuali diventeranno ridondanti con il progresso dell'intelligenza artificiale, queste persone troveranno sempre più difficile differenziarsi dalle loro controparti più versatili e agili.
Non intendo dire che i professionisti di revenue che lavorano per organizzazioni indipendenti siano generalmente più adatti a evolversi in leader commerciali veri e propri. Dopotutto, dipende dall'impostazione mentale del singolo. Ma sembra che ci sia stata una maggiore voglia di avventurarsi in attività non correlate al revenue management. Devo sottolineare il fatto che abbiamo visto più professionisti di revenue aziendali o multi-unità espandere i loro ruoli per coprire determinate responsabilità di vendita e marketing rispetto al personale addetto alla revenue a livello di unità.
La naturale curiosità di conoscere e fare di più, unita al rafforzamento della leadership senior e alle opportunità di formazione essenziali, ha aiutato alcuni professionisti di revenue a espandere i propri ruoli in altri ambiti dell'organizzazione commerciale. Tuttavia, analogamente alle aziende di successo di altri settori, il cambiamento doveva essere promosso dall'alto verso il basso. Inoltre, per diventare sostenibile, aveva bisogno della quota d'ingresso di tutti gli stakeholder fondamentali.
In sintesi, l'atteggiamento personale e il supporto della leadership sono fondamentali e, per favorire lo sviluppo individuale, è necessario fornire una formazione adeguata in aree come il marketing digitale o le competenze di vendita di livello superiore.
Domanda - La pandemia minaccerà l'esistenza dei revenue manager e della disciplina di revenue management come tale oppure offrirà un'opportunità unica per acquisire la posizione che cercano da tanto tempo?
Christian Boerger - Le crisi accelerano il cambiamento e, sebbene non tutti i cambiamenti siano inizialmente percepiti come positivi, sono ottimista sul fatto che alla fine i cambiamenti correlati al revenue management e ai suoi stakeholder si trasformeranno in positivi.
C'è un proverbio valido nel lavoro come nella vita sul compiacimento che alimenta la mediocrità. Come indicato in precedenza, avevamo ancora un gran numero di professionisti di revenue che operavano comodamente nel loro silo, con limiti ben definiti relativi ai propri ruoli e responsabilità. La domanda a livello di settore era forte e la vita buona.
Tuttavia, in un mondo post-COVID-19, questo approccio non funzionerà più.
Durante questa crisi, i professionisti di revenue che hanno accolto l'ignoto e sfidato il loro status quo in anticipo ed efficacemente sono destinati ad avere successo. Facendo riferimento a Charles Darwin, non solo è il più adattabile al cambiamento quello che sopravvive, ma anche il più veloce ad adattarsi.
Con il rapido mutamento dell'ambiente, del settore e dei viaggi intorno al mondo, è fondamentale avere leader nei posti giusti per anticipare ciò che è essenziale per i consumatori di domani e adattare di conseguenza i loro modus operandi.
Come abbiamo visto in tutto il mondo, i paesi, i governi, i comuni e le organizzazioni che hanno reagito in modo rapido e decisivo a questa nuova situazione, si riprenderanno molto più velocemente dall'impatto socioeconomico e non solo. Saranno anche in posizioni molto più solide rispetto ai colleghi.
Lo stesso si può dire per la community di professionisti di revenue e per la disciplina stessa. Per preservare il flusso di cassa, gli operatori alberghieri e le società di management hanno consolidato posizioni critiche fin dall'inizio. Ogni volta che ritenevano che i professionisti di revenue potessero elevarsi al di sopra delle circostanze e assumersi ulteriori responsabilità, abbiamo assistito a un innalzamento della disciplina.
Di conseguenza, i revenue leader affiliati a tali organizzazioni dovrebbero essere in grado di sostenere descrizioni di ruoli più ampie. Hanno ampliato in modo esponenziale le proprie competenze acquisendo proattivamente nuove conoscenze in diverse aree. Sfruttando le loro ampie capacità interpersonali e la loro saggezza tecnologica, creeranno una nuova generazione di leader commerciali.
D'altro canto, è probabile che vedremo l'abbandono di un numero discreto di professionisti di revenue che faticano a comprendere l'intera portata del cambiamento necessario. Nel corso del tempo, ciò porterà al consolidamento dei talenti e a una potenziale carenza di professionisti di revenue esperti. Tale consolidamento si applicherà anche alle organizzazioni.
Quindi sì, questa pandemia creerà opportunità uniche per alcune, ma non tutte, persone e organizzazioni.
Domanda 3 - La struttura commerciale nel settore alberghiero cambierà dopo il COVID-19 e, se sì, come?
Christian Boerger - Prevedo cambiamenti alla struttura commerciale nel settore alberghiero. Però non si verificheranno ovunque contemporaneamente. Le organizzazioni lungimiranti che avevano avviato il processo di consolidamento prima di questa pandemia dovrebbero assistere a una transizione molto più rapida rispetto ad altre.
Ancora una volta, è probabile che un cambiamento della struttura commerciale inizi a livello aziendale e multi-unità prima che iniziative simili trascendano a livello di unità.
In termini di sequenza, vedo la disciplina del marketing, in particolare il marketing digitale, aggiunta a una divisione commerciale nuova insieme al revenue management. Con diverse attività che spaziano dall'analisi alle iniziative sospinte dalla domanda già gestite in stretta collaborazione, questo processo dovrebbe avvenire in modo organico.
Per quanto riguarda le vendite e lo sviluppo aziendale, queste aree erano tradizionalmente più interpersonali e orientate alle relazioni. Grazie al COVID-19, prevedo che questi processi cambieranno per il meglio aggiungendo una quantità significativa di tecnologia e analisi di back-end a quest'area dell'azienda.
Con la gestione delle entrate al centro dell'"all things analytics" e con i dati che rappresentano la valuta del futuro, mi aspetto che questa disciplina svolga un ruolo di leadership fondamentale nella creazione di una nuova divisione di strategia commerciale.
Restate con noi il prossimo mese per la parte 3 di questa serie...
