Domanda - Se esaminiamo la disciplina della revenue management e il ruolo dei revenue manager prima del COVID-19, perché avevano difficoltà nell'assicurarsi un posto in primo piano nell'area commerciale?
Patrick Wimble - Mi viene in mente una conversazione che ho avuto con un General Manager (GM) in Medio Oriente molti anni fa. Gli chiesi che opinione avesse del suo revenue manager e quali pensava fossero le aree in cui poteva migliorare. Mi disse, "Mi piace, è un ragazzo estremamente intelligente, ma non ho idea di cosa faccia! Qualunque cosa faccia però, funziona!" Ho avuto conversazioni simili con altri responsabili operativi in tutto il settore e penso che ciò metta in luce un problema comune.
In molti casi, i revenue manager erano i loro peggiori nemici. Si sono lasciati sedurre dall'idea che il loro lavoro fosse imperscrutabile e avvolto nel mistero e hanno alimentato la convinzione che la conoscenza fosse sinonimo di potere. Se un General Manager pensa che il proprio revenue manager sia solo un "guru dei numeri", la conseguenza è che quest'ultimo venga relegato a quell'unico ruolo. Non si tratta di un ruolo di livello senior, ma di un abile analista e i General Manager si affidano ai loro direttori di vendite e marketing per prendere decisioni commerciali. Ciò era ancora più evidente soprattutto nei titoli di questi due leader commerciali. I responsabili delle vendite e del marketing erano chiamati direttori, mentre i responsabili dei fatturati erano chiamati manager.
Se andiamo avanti di un paio di anni, si notano ancora gli effetti di ciò. I revenue manager spesso si sentono a proprio agio con numeri e analisi e meno avvezzi a impiegare tali conoscenze per sfidare attivamente la propria azienda a pensare in modo diverso. Ricordo di aver tenuto un workshop sulla total revenue management e stavamo parlando di come, in qualità di revenue leader, potremmo avviare una conversazione con un executive chef o un direttore del settore Food & Beverage sul supporto che potremmo offrire nella progettazione dei loro menu. Il silenzio piombò nella stanza. Nella maggior parte dei casi, non avevano mai avuto una conversazione del genere e faticavano a immaginare una fine diversa dall'essere scortati fuori dall'ufficio dell'ipotetico chef, per parafrasare le parole di uno dei revenue manager.
Sto naturalmente generalizzando, ma per farla breve: puoi essere il genio dei numeri all'interno dell'hotel, ma se non riesci a comunicare il tuo messaggio in modo efficace, non riuscirai mai a diventare un revenue manager di successo.
Domanda - La pandemia minaccerà l'esistenza dei revenue manager e della disciplina di revenue management come tale oppure offrirà un'opportunità unica per acquisire la posizione che cercano da tanto tempo?
Patrick Wimble - Ritengo che questa pandemia possa rappresentare il momento migliore per i revenue manager, il periodo più propizio in cui scendere davvero in prima linea e farsi promotori del pensiero commerciale in tutta l'azienda. Questo dipenderà da due fattori critici: lo sviluppo della nostra capacità di influenzare le decisioni e l'abilità di guardare oltre le minuzie e pensare in modo strategico.
Per prima cosa, se sei un leader del revenue management e stai leggendo, chiediti in modo onesto: quanto detto finora mi riguarda? Mi descrive in qualche modo? Spesso ho buone idee, che però vengono respinte dai senior del team? Come faccio a comunicare queste idee ai responsabili decisionali? Ad esempio, se hai un'idea interessante che però potrebbe essere un po' controversa, ti limiti ad accennarla durante una riunione e speri per il meglio? In tal caso, è probabile che la tua idea finisca nel mucchio dei no perché non hai dato alle persone il tempo necessario per elaborarla e di conseguenza potrebbero preferire giocare sul sicuro. Tuttavia, se ne parlassi prima con il General Manager e altri colleghi senior (di persona, non tramite e-mail), avresti modo di comprendere le loro perplessità e analizzarle insieme e, potenzialmente, potresti avere dalla tua una serie di sostenitori della tua idea alla prossima riunione. La capacità di saper influenzare le decisioni altrui si rivelerà fondamentale nella definizione dei revenue manager come punti di riferimento durante questa fase di ripresa.
In secondo luogo, i revenue manager dovrebbero utilizzare questo tempo per rivedere a cosa si sono dedicati in passato. Se le tue attività erano prevalentemente di tipo reattivo, come ad esempio, condurre analisi, scrivere report, creare previsioni, rispondere a domande sull'analisi dei dati, chiediti perché. È stato perché ti sentivi più a tuo agio nel farlo? O perché hai permesso che accadesse? Qualunque sia il motivo, la pandemia è un'ottima opportunità per cambiare le cose.
Il mio suggerimento per cambiare consta di tre elementi:
- Se ne hai uno, il tuo revenue management system non è inutile, deve semplicemente essere ricalibrato. Ad esempio, se, durante la riapertura, stai lavorando su segmenti diversi in fasce di prezzo diverse, assicurati che il sistema lo sappia. Queste potrebbero essere la tua stima migliore, ma consentiranno al tuo sistema di gestione della revenue di reagire al meglio man mano che le prenotazioni iniziano a materializzarsi.
- Utilizza questo tempo per esaminarecosa è possibile sacrificare o modificare. Ad esempio, c'era un report che stilavi ogni settimana ma che nessuno leggeva? C'era una riunione sulla revenue che stava diventando sempre meno rilevante di pari passo a un coinvolgimento sempre più ridotto? Perché?
- Liberarsi delle cose che abbiamo sempre fatto, ma che non apportavano valore, crea tempo per concentrarsi sul terzo elemento: guidare il cambiamento commerciale di cui ha bisogno l'hotel. Questo cambiamento è, per definizione, strategico, ed è qui che ritengo che i grandi leader della revenue management debbano concentrarsi di più. Aiutare a definire la direzione dell'hotel dovrebbe essere un processo collaborativo, ma deve basarsi su informazioni approfondite, un elemento che i revenue manager possono fornire perfettamente, in virtù del loro ruolo. Ciò richiederà ai revenue manager di mettere a frutto le loro capacità di influenzare gli altri, le loro doti comunicative e, soprattutto, la loro abilità nel trascinare gli altri con sé e mantenerli motivati quando i tempi si fanno più duri.
Domanda - La struttura commerciale nel settore alberghiero cambierà dopo il COVID-19 e, se sì, come?
Patrick Wimble - Al momento, i GM hanno due pensieri fissi: il flusso di cassa e il controllo dei costi. Penso che questo porterà inevitabilmente a cambiamenti della struttura commerciale.
Credo che inizieremo a vedere l'ascesa di un unico leader commerciale senior con un'ampia esperienza in termini di revenue, vendite, marketing e distribuzione. Alcune aziende alberghiere hanno riempito queste posizioni prima del COVID (pensate ai director business development, commercial director e così via), ma questi tendevano ad avere un background nelle vendite.
In futuro, questi ruoli saranno probabilmente ricoperti da quei leader che dimostrano doti di leadership più ampie, la capacità di stimolare le iniziative basandosi sulle informazioni strategiche e di affidarsi meno alla propria esperienza funzionale. L'esperienza funzionale verrà fornita dai loro team, nei quali troverà spazio un revenue analyst/revenue manager/esperto dei sistemi. Con l'aumento delle prenotazioni dirette e OTA, sarà necessaria una maggiore competenza nella distribuzione e nel marketing.
Questi cambiamenti non rappresentano la fine della leadership della revenue management. Al contrario, i revenue manager capaci saranno perfetti per ricoprire queste posizioni. La domanda è: i revenue manager più tradizionalisti saranno disposti ad ampliare i loro orizzonti e le loro competenze di leadership per subentrare a questi ruoli?
A cura di Damiano Zennaro, Direttore, Global Advisory Services, IDeaS
