Domanda - Se esaminiamo la disciplina della revenue management e il ruolo dei revenue manager prima del COVID-19, perché avevano difficoltà nell'assicurarsi un posto in primo piano nell'area commerciale?
Neetu Mistry (NM) - È una domanda interessante, poiché in base alla mia esperienza credo che, prima del COVID-19, la funzione del revenue avesse iniziato ad assumere un ruolo di primo piano per quanto riguarda presenza, voce e sviluppo della strategia per gli hotel.
Negli ultimi 10 anni, la funzione si è evoluta così tanto in termini di tecnologia, dati e livello dei singoli nella disciplina, da rendere difficile non ascoltare ciò che i revenue manager avevano da dire. Uno degli aspetti notevolmente migliorati per chi ricopre questi ruoli è stata l’evoluzione nel coinvolgimento, comunicazione e “vendita” delle strategie ad altre funzioni (non solo a livello commerciale).
Penso che quest’ultimo punto, se si guarda ancora più indietro rispetto al periodo pre-COVID-19, è il motivo principale per cui un tempo le migliori decisioni di gestione del revenue non sono state realizzate poiché non erano state comunicate o comprese in modo efficace.
È stato necessario svolgere moltissima formazione e ricalibrazione delle competenze per consentire ai revenue manager di presentare e condividere i dati in modo diverso, oltre a imparare dalle loro controparti commerciali come convincere chi era abituato a gestire e vendere hotel allo stesso modo di 10, 20 o 30 anni fa.
Questa ricalibrazione delle competenze, nonché guardare al cambiamento della struttura organizzativa e delle posizioni dei revenue manager nel corso del tempo, hanno contribuito a una presenza nel processo decisionale commerciale. L'emergere di revenue manager capaci di comunicare in modo efficace la propria visione e le proprie strategie hanno fatto sì che la loro voce venisse ascoltata. Inoltre, man mano che il panorama della distribuzione, le strategie e i sistemi diventavano sempre più complessi da assimilare per altre discipline, il ruolo di revenue manager acquisiva un’importanza ancora maggiore nell’impatto sulla redditività.
Credo che i tempi in cui i revenue manager venivano considerati le controparti meno commerciali siano ormai finiti, soprattutto nelle strutture di grandi dimensioni. Le società che non sono state in grado di dare la giusta rilevanza a questa funzione, probabilmente hanno avuto difficoltà oppure operano in mercati di nicchia che non richiedono un approccio dinamico e strategico.
Domanda - La pandemia minaccerà l'esistenza dei revenue manager e della disciplina di revenue management come tale oppure offrirà un'opportunità unica per acquisire la posizione che cercano da tanto tempo?
NM - La pandemia di coronavirus ha fatto senza alcun dubbio aprire gli occhi a tutte le funzioni nel settore alberghiero e a ogni singola persona. In qualche modo ha accelerato il tanto atteso cambiamento, come ad esempio per le modalità di lavoro, ma d'altro canto ha anche evidenziato alcuni difetti nei processi, nella formazione e nell'agilità.
Ciò ci ha consentito di rivalutare tutto il nostro lavoro, dal come al quando, e chiunque operasse nella propria zona di comfort o si fosse rilassato un po’ troppo rispetto alla performance, ha avvertito davvero il cambiamento.
Con il senno di poi, è facile razionalizzare ciò che il settore ha dovuto attraversare e non possiamo trascurare il fatto che l'anno passato sia stato difficile per tutti, sotto molti punti di vista. Tuttavia, cambiando il nostro modo di lavorare e la nostra prospettiva su misurazione, benchmarking e performance, tutte le discipline commerciali dovrebbero emergere da questo periodo più solide e allineate.
Si tratta dell'opportunità perfetta per tutte le discipline commerciali di lavorare in modo collaborativo per ottenere le migliori performance. Ora più che mai, nessuna di queste funzioni può lavorare in modo isolato, pertanto il mio consiglio è che non solo i revenue manager, ma anche tutte le funzioni commerciali debbano cogliere l'opportunità di comprendere il panorama in continua evoluzione in cui operiamo.
È inoltre responsabilità dei leader commerciali dare una svolta a processi e prassi obsoleti, così come li conoscevamo in passato, e sfidare le aziende a concentrarsi sulle prestazioni attuali, sulle tendenze e sul comportamento dei clienti, invece di fare riferimento a un passato ormai troppo lontano. Arriverà il momento in cui potremo fermarci ad analizzare e misurare le prestazioni rispetto alle tendenze storiche, ma per ora è sufficiente dare un taglio netto al passato.
Domanda - La struttura commerciale nel settore alberghiero cambierà dopo il COVID-19 e, se sì, come?
NM - Questo processo è già in corso e, in molti casi, da prima del COVID-19. La disciplina commerciale, che comprende vendite, revenue e marketing, ha già compiuto un grande passo in avanti con una presenza intorno ai ruoli senior e a livello di Consiglio di amministrazione, questo è stato il primo passo verso il cambiamento della funzione.
In secondo luogo, l'equilibrio tra i ruoli delle vendite e del revenue è cambiato con l'evoluzione del panorama tecnologico e della distribuzione del settore, infine, la maggiore importanza del marketing, in particolare del digital marketing, ha assunto il controllo del cambiamento nell'analisi e nei dati, che in precedenza venivano sfruttati solo dai revenue manager.
I tre punti citati consentono di utilizzare le competenze all'interno dei team commerciali per raggiungere un obiettivo comune. Stiamo assistendo a una sorta di contaminazione incrociata, man mano che ogni disciplina si evolve per mettere al centro dell'attenzione profitti e clienti, mantenendo al contempo le sfumature specifiche delle proprie competenze. I ruoli futuri all'interno della funzione commerciale, indipendentemente dalla disciplina, metteranno le stesse competenze fondamentali al centro di ciascun ruolo prima di definire diverse aree di competenza.
A cura di Damiano Zennaro, Direttore, Global Advisory Services, IDeaS
In qualità di responsabile dei servizi di consulenza nella regione EMEA, Damiano Zennaro è un fermo sostenitore del potere delle trasformazioni positive, significative e strategiche. La sua mission è spingere i confini della scienza del revenue in nuovi mercati verticali, supportando al contempo il successo continuo dei clienti esistenti di IDeaS. Con lo sguardo sempre rivolto al futuro, crede nell'importanza di adottare in modo proattivo il cambiamento insieme a partner di fiducia.
