Oggi le sfide per i diversi turismi sono molteplici: dallo sviluppo di nuovi prodotti turistici all’integrazione con altre eccellenze italiane (la cultura, il made in Italy, l’artigianato), alla differenziazione dell’offerta di destinazioni. Infatti i driver di competitività sono collegati a un nuovo sistema per creare valore nella filiera turistica, all’uso più innovativo delle tecnologie disponibili, al ripensamento del rapporto pubblicoprivato. Tutto ciò acquisisce un particolare significato nel Veneto, la prima regione turistica italiana dove i due terzi delle presenze turistiche è costituita da stranieri. Per questo la regione deve intraprendere una strategia di rafforzamento dell’offerta e della struttura manageriale nell’impresa turistica (per saper intercettare i nuovi trend), di maggiore integrazione tra turismi e beni culturali ed ambientali.
L’analisi su governance e destination management è nata dall’osservazione di 7 casi di destinazioni italiane e internazionali, 11 casi di aziende italiane e internazionali elaborati ex novo e una serie di interviste on line.
I risultati vanno dal Network relationships in cui il “muro” tra interno ed esterno dell’organizzazione viene costantemente, anche se non consapevolmente, superato (un esempio è quello che risale a 4 anni fa quando alcuni membri dello staff di Ryanair attaccano, di loro iniziativa, un blogger/cliente via Twitter) alla Comunicazione e connettività ubiqua, tradotto, il cliente vuole essere parte del processo di creazione dei prodotti, proporre le proprie innovazioni, decidere quali prodotti debbono (o non) essere realizzati: ad esempio un movimento social è riuscito, tramite comunicazione virale e boicottaggio, a far rimettere in produzione il Winner Taco.
Non sono da sottovalutare fenomeni come il segmento Culture, fandom, interculture e globalizzazione. Oltre ai mercati emergenti, infatti, ci sono segmenti generalmente non riconosciuti, estesi come nazioni, ma trasversali ad esse. Per fare, anche qui un esempio, il Fandom di Harry Potter equivale due volte alla popolazione dell’Olanda.
Insomma, gli steccati tradizionali fra i diversi settori sono caduti da tempo ma non è mai tardi per correre ai ripari. La parola d’ordine è ibridazione (combinazione degli elementi del turismo - prodotto, elementi del prodotto, fornitura, e così via, - con elementi distintivi di altri settori, frutto della fusione per l’appunto tra turismo e altri settori, quali la regalistica, l’agricoltura, l’industria creativa, lo sport).
Ed è proprio sull’Ibridazione che si basa l’innovazione di prodotto e quindi l’elemento fondante del Mdb. Ibrida l’offerta ma ibrido anche il consumatore. È d’obbligo, quindi, misurarsi con l’innovazione di prodotto che passa dal concept blending: l’accostamento e il mescolamento di valori e concetti afferenti a contesti differenti.
Ibridazione come mantra anche per le competenze che, spesso, è legata a una elevata mobilità delle carriere nel turismo non in senso verticale ma orizzontale e anche in entrata da altri settori, data la capacità delle persone con competenze “ibride” di adeguarsi più facilmente a differenti contesti.
Gli esempi positivi di business turistici contemporanei e di successo sono iniziative come Smartbox – inventore e leader europeo nel mercato dei cofanetti regalo, un ibrido tra il viaggio e il classico regalo (libro, scatola di cioccolatini, profumo).
Fra i cardini del “nuovo turismo” c’è, soprattutto, il consumatore che vuole essere parte integrante della rete stessa dell’impresa. La sua partecipazione alla creazione del valore è di grado variabile: dal sostituirsi a una parte di processo (organizzazione, certificazione della qualità, comunicazione, ecc.) al contribuire alla creazione di un nuovo prodotto o all’introduzione di un’innovazione.
La consumer co-creation si lega al tema del “trading up / trading down”, per cui il turista, nel pianificare e organizzare il proprio viaggio, è portato ad assegnare più valore ad alcuni aspetti/servizi,e al contrario, a sminuire altre componenti più semplici ritenute meno importanti nell’esperienza complessiva alle quali può provvedere autonomamente e/o tramite tecnologie (es. la prenotazione).
Crescono, infatti, i mocal traveler – Mobile + Social Traveler -, che si distinguono non solo per la loro costante attività sui social network (la penetrazione dei social nei Paesi avanzati è pari al 44% della popolazione) ma anche per l’uso elevato di devices mobili (smartphone, tablets, ecc.) per accedere ai social, acquistare prodotti online tra cui viaggi (il 20% del fatturato dell’industria dei viaggi viene da mobile), ecc. Non si tratta solo di un cambio di supporto ma di un cambio di comportamento, verso una grande flessibilità nel programmare/ridefinire le caratteristiche del prodotto all’ultimo secondo.
C’è Booking.com, uno dei principali portali di prenotazione online di strutture alberghiere ed extralberghiere in cui il cliente riveste diversi ruoli: organizzatore del proprio viaggio, certificatore e “guida” per i potenziali clienti, driver dell’innovazione (il servizio di recensioni a cura dei clienti è stato integrato nella piattaforma su pressione dei clienti stessi).
C’è Village 4 All, azienda che gestisce il Marchio di qualità internazionale ospitalità accessibile che si interfaccia sia ai fornitori che ai clienti armonizzandone le esigenze.
E poi c’è il “Prosuler”, produttore-consulente, come Addiopizzo Travel. Dal “Comitato Addiopizzo” è nato un Tour operator siciliano che certifica lungo tutta la “filiera del viaggio” un no chiaro al pizzo.
IL CASO VENETO
Il turismo internazionale secondo l’ultima rilevazione Ciset Ca’ Foscari sui dati ufficiali di Banca d’Italia racconta la storia di una metamorfosi. Quelli che, negli anni precedenti erano trend, ora sono numeri che parlano chiaro: cresce l’interesse degli stranieri che scelgono il Veneto come meta per il turismo culturale tradizionale e alle città d’arte ma anche, e sempre più spesso, al cosiddetto turismo “green”, vale a dire al turismo paesaggistico, legato alla natura e non di rado alla componente enogastronomica.
Veniamo ai numeri: a livello di spesa la componente culturale tradizionale vale 2,2 miliardi (+2,2% rispetto al 2012 e calcolati su una spesa complessiva regionale annua di 3,5 miliardi) cioè il 60% della spesa per vacanza internazionale in regione. Un altro dato significativo è il raffronto fra questo 60% e il corrispondente 49% dei pernottamenti. Significa che i turisti internazionali interessati alla cultura pernottano lievemente di meno ma spendono molto di più. Impennata ancora più significativa per il segmento green/enogastronomico che registra un +25% rispetto all’anno precedente. Il totale di questi due segmenti di spesa si traduce in 17 milioni di pernottamenti annui su un totale regionale di 35 milioni, vale a dire uno su due.
Il dato che, però, sancisce il cambiamento progressivo e costante dell’identikit del turista straniero in Veneto, è quello sui paesi di provenienza.
I turisti che corrispondono all’identikit arrivano da USA, Giappone e paesi Bric, insieme valgono 660 milioni di euro l’anno pari al 20% della spesa totale. Non basta, i trend di crescita di questi mercati d’origine registrano crescite superiori al 15% annuo.
Un esempio su tutti per le imprese turistiche venete impostate correttamente ai nuovi modelli di business c’è Ai Cadelach, una struttura ricettiva con hotel, ristorante e benessere, maneggio a Revine Lago (TV). Si tratta di una piccole impresa che ha puntato su di un’esperienza di armonia a 360° con l’ambiente e di benessere psico-fisico, incentrata sui valori di sostenibilità (ecocompatibile, Km0, utilizzo di materiale proveniente dall’ambiente immediatamente circostante). Seguendo la stessa filosofia c’è stata una reinterpretazione dell’ambiente interno ed esterno alla struttura che offre anche una personalizzazione di diete, percorsi benessere, ecc. L’ambiente è il centro dell’offerta di esperienza e non la struttura in sé, una scelta sottolineata ulteriormente dalla consulenza personalizzata su dieta, benessere, in una struttura che non è una beauty farm.
